正式信息沟通网络的类型有哪几种？
正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有5种形式：
（1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。
（2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很低
（3）Y式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。
（4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织。
（5）全渠道式信息沟通网络。信息传递速度和准确性都较高，没有领导者，团体成员的满意感较高，但不易形成稳定的组织。
埋头工作，可以由种种原因引起：为组织目标多做贡献；为受表扬；为多拿奖金；为实现自己的理想......。这说明（）
A、同一行为，可以出自不同的动机
B、合理的动机也可以引起不合理的甚至错误的行为
C、个别情况下，人也可能产生无意识的错误行为
D、同一动机，可以引起种种不同行为
A
在里约热内卢的鲍勃连锁店里工作 鲍勃连锁店（Bob’s）是拉丁美洲最大的快餐连锁店之一，总部设在里约热内卢。这个麦当劳的克隆产品，有超过一半（225个店面）在巴西。在鲍勃连锁店里工作是什么样的？在圣保罗一个大型购物中心一家鲍勃店的一天给了我们一些启示性信息。 这家快餐店最著名的一个特点是，12名员工相当年轻。西尔维纳负责对新员工进行培训，她在这个岗位上干了4年，并得到了两次晋升。而她只有21岁。列维是一位个头不高的厨师，20岁，在这儿工作了1年。爱利桑格拉21岁，在这儿干了2年。餐厅经理在鲍勃连锁店干了7年，今年23岁。西摩尼是年龄最大的一名员工，25岁。 除了年轻之外，鲍勃连锁店的员工还有一个共同特点。他们都家境贫寒、来自社会地位低下的家庭。中产阶级的孩子都会回避在鲍勃连锁店工作。 鲍勃连锁店的工作是高度结构化的常规操作。例如，如果你负责烧烤，你需要知道的是，“大鲍勃”需要在一个有芝麻的圆汉堡中放两片牛肉、1l克生菜、7克洋葱丝；“鲍勃汉堡”要放两片配有特殊调味酱的牛肉，但在汉堡包上只放一片西红柿；“Franburgao”要在芝麻汉堡中放有一片鸡胸、一些西红柿以及咖喱酱。如果你负责炸薯条的工作，你需要做的是，检查油温、确保它达到华氏345度，然后把一包薯条放入锅中，慢慢把它们推入油中，直到你听到有响声；等待机器把它们翻转一遍，把锅晃动3次；最后把薯条放进不锈钢容器内。 员工们总体上似乎对工作是满意的。尽管他们不得不打上滑稽的领带，带上红蓝相间的棒球帽，穿上一个上面印有“鲍勃连锁店”字样的围裙，但他们还是很高兴能在这个国家中有一份工作，要知道这里的失业率达五分之一。员工的标准收入为500瑞亚尔（每月不超过300美元），经理的收入为每月大约1300瑞亚尔。鲍勃连锁店的工作可以进行工作丰富化和流程再造的改进，从而使员工更有效率吗？
工作丰富化指的是对于工作的纵向扩展。它增加了损工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度。流程再造指对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计，丢弃那些已经落后时代的做法。
鲍勃连锁店的工作不应该进行工作丰富化和流程再造的改进，此方法不能使员工更有效率。这是由店里工作的特点决定的。基层工作有自己对应的职责，也不需要更多的技能，工作丰富化可能会扰乱员工的本职工作；流程再造的结果会使会使员工的工作富有挑战性，实施的时间也过长，对于快餐业来说，这并没有什么益处。
组织文化也称（），是组织或企业在长期的经营过程中逐步形成的共同的文化观念，是由领导者倡导、为员工所认同的本组织或本企业的群体和行为准则。
A、企业文化
B、行政文化
C、团队文化
D、领导文化
A
讨论强和弱的组织文化的区别以及强文化对员工行为的影响，并分析一个具有强文化的企业可以进行收购或合并吗：
如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化就是强文化，如果看法普遍不同，就是弱文化。
在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。强文化应当能够降低员工的离职率。
近年来，文化兼容性成了人们在兼并和收购时主要的考虑事项。在其他条件都相同的情况下，收购是否真正有效似乎更取决于这两个组织的文化匹配程度。失败的主要原因是组织文化冲突，因此，在考虑收购或合并时，管理者需要仔细评估每个组织的文化。
冲突发生后可能产生的五种行为意向
根据冲突双方在解决冲突时对自身利益的保护、满足的决心和对对方利益的关心程度将行为意向分为5种。
（1）回避的方式
回避的方式就是不坚持、不合作。这是一种逃避冲突、忽略不同意见、或保持中立的方式。它反映了人们对冲突自行瓦解的希望，或者反映了人们对紧张和挫折的厌恶。无视重要的问题常常会使别人感到受挫。一贯使用这种方式解决冲突，一般会给别人留下不好的印象。
在以下情形时，这种方式是值得赞许：
1.事件无关紧要，不值得花费时间和精力；
2.当时没有解决冲突的足够信息和办法；
3.力量对比悬殊，无力改变现状；
4.其他人能更有效的解决冲突。
（2）竞争的或强迫的方式
竞争方式是坚持的、非合作的行为，它反映了人际冲突的输赢格局。采用这种方式的人总是力图达到自己的目标，而不顾他人。
使用这种方式的人认为，一方赢，另一方就输。这种方式有时能帮助人们达到个人目标，但是也会给人们造成恶劣的印象，破坏各方合作的局面。在有些情况下采用这种方式是必要的。如：情况紧急，要求马上采取行动；为了组织的生存和长期发展，必须采取不受欢迎的行动；为了保护自己不被他人利用，有必要采取行动。
（3）妥协的方式
妥协的方式就是合作的、不坚持的行为。妥协表示不自利、表示鼓励他人与自己合作，或服从他人的愿望。善于妥协一般会给别人留下好的印象，但有时也会被别人视为软弱、谦恭。
采取这种方式的时候，他们的态度会让人以为冲突就会及时排解。这种方式在短期内也许有效：人们处在感情冲突爆发的边沿，需要用圆滑的办法加以化解；保持和谐、避免分裂在短期内尤为重要；冲突主要是由于人们的个性引起的，轻易解决不了时。
（4）合作的方式
合作的方式是合作的、坚持的行为，是发生人际冲突时的双赢的方式。它代表共同缔造最好结果的愿望。 采用这种方式可以促使有关各方公开地了解和评价冲突，一起查找和评估冲突的原因，设计出有效解决冲突的方案，并且使各方都完全接受。这种方式在以下情况下最为适用：互相之间充分依赖；力量均等，关系平等；有互利的潜力。
（5）折衷的方式
折衷的方式介于合作和坚持之间，它以取舍为基础，一般包括一系列的让步行为，作为解决冲突的一种手段被广泛的采用和接受。惯于采取这种方式的人也容易得到他人的良好评价。因为，折衷首先被看作合作的保障；它反映了处理冲突的一种实用的方式；它有助于维持未来的良好关系。
与合作的方式相比，这种方式不大容易使各方皆大欢喜，但它更稳妥。这种方式适用于以下场合：能够使每个人都得到好处；根本不可能达成完全意义上的双赢协议；冲突的目标和对立的利益妨碍人们按照某个人的
意思达成协议。